Grip op verandermanagement met verhalen

Niemand zal ontkennen dat onze wereld de afgelopen jaren in hoog tempo complexer is geworden. Door de snel toenemende verbindingen tussen mensen, ontstaan steeds meer overlappende netwerken waarin mensen, gebeurtenissen en verhalen elkaar op vele manieren beïnvloeden.

Dit besef is niet nieuw. Binnen organisaties spreken we al jaren van formele en informele structuren. We begrijpen dat achter een beslissing of handeling veel meer zit dan alleen een rationele afweging van feiten. Keer op keer is aangetoond dat belangen, macht en politiek een veel grotere invloed hebben dan we graag willen toegeven. Grote veranderingen in organisaties zijn niet top-down te managen.

Wat wel nieuw is: het besef dat we ook werkelijk rekening moeten én kunnen houden met alle bovengenoemde factoren. Eenvoudige, lineaire verandermodellen die de wereld versimpelen tot een overzichtelijk setje variabelen zijn niet langer houdbaar. De omstandigheden waaronder dergelijke modellen geldig zijn, veranderen tegenwoordig te snel. Faalkosten kunnen fors uitvallen en risico’s zijn vaak niet te overzien.

De tijd is aangebroken om gedrag en ervaringen niet langer te versimpelen tot cijfers of etiketten, maar om ermee om te gaan op een manier die recht doet aan de rijkdom van de beleving. Er zijn nu instrumenten en methoden beschikbaar waarmee organisaties echt anders kunnen gaan opereren – een nieuwe manier van doen, voor een nieuwe manier van denken.

Waarom is verandermanagement een complex vraagstuk?

Er is een toenemende stroom aan wetenschappelijke inzichten en publicaties die beargumenteren dat mensen oordelen vormen en besluiten nemen op basis van patronen, emoties en eerdere ervaringen. Het maakt meteen duidelijk waarom organisaties zo worstelen met grote veranderingen die ze willen doorvoeren: de beleving van mensen is volledig subjectief en zeer veranderlijk. Je kunt deze beleving wel beïnvloeden, maar niet sturen. Verandermanagement is daarmee bij uitstek een complex fenomeen: het beeld dat een medewerker heeft en dat het handelen stuurt, is als uniek perspectief het resultaat van een voortdurende interactie van ideeën, opvattingen, verhalen en ervaringen over en met de organisatie.

De neiging tot reductie

Waarom willen we dit complexe beeld dan zo graag reduceren tot een eenvoudig model en veranderaanpak? Het antwoord schuilt in een fundamentele aanname die aan de basis ligt van alle managementtheorieën: het idee dat overal een zekere mate van orde en voorspelbaarheid te vinden is. Dit idee komt voort uit de klassieke natuurkunde, waar het dan ook een zekere geldigheid heeft. Maar toegepast op mensen leidt deze opvatting tot een vruchteloze zoektocht naar de ‘natuurwetten’ die ons menselijk gedrag bepalen.

Zoals we in de natuurkunde een probleem kunnen opdelen en analyseren, zo zijn we ook geneigd om de wereld van medewerkers te versimpelen tot enkele basisvariabelen – liefst variabelen die we zelf kunnen beïnvloeden. Met deze variabelen hopen we dan uiteindelijk de ‘heilige graal’ te vinden: gedrag dat we binnen een bepaalde context betrouwbaar kunnen voorspellen en sturen. Het feit dat dit ondanks enorme belangen nog steeds niet gelukt is, zou ons iets moeten zeggen.

Want in werkelijkheid zijn er talloze relaties tussen mogelijke oorzaken en eventuele gevolgen. Mensen hebben meerdere overlappende identiteiten en vertonen gedrag dat is gekoppeld aan context, intelligentie, intentie en emotie. We vertellen niet altijd hetzelfde, we zeggen niet altijd wat we bedoelen en we doen niet altijd wat we zeggen. Makers van modellen zijn hier niet blij mee.

Veranderingen in de organisatie zijn niet top-down te managen

Natuurlijk proberen organisaties hun cultuur te beïnvloeden. Diverse aspecten van de organisatie zoals het innovatievermogen, de klantgerichtheid, diversiteit&inclusie en zelforganisatie worden regelmatig onder de loep genomen en vrijwel altijd bestempeld als verbeterpunt. Ook hier bestaat dan de neiging om de noodzakelijk geachte cultuurverandering aan te pakken als een beheersbaar en stuurbaar proces: men definieert een ideale toekomstige situatie, bedenkt waarden en prestatie-indicatoren en probeert daarna het gat tussen A en B te dichten.

De werkelijkheid is weerbarstig: voor opvattingen en denkbeelden zijn moeilijk universele en makkelijk meetbare criteria te bedenken. Cultuur is in onze optiek een resultaat van kijken, duiden en handelen. Daarbij is feedback nodig die enige ambiguïteit toelaat en aanzet tot nadenken. Dit soort feedback komt niet uit cijfers.

Op weg naar non-lineair denken

Bij SenseGuide denken we dat de tijd is aangebroken om de wereld niet langer te versimpelen tot kwantitatieve basisgegevens maar in zijn volle complexiteit te benaderen. Complexiteitstheorie is al zo’n dertig jaar bezig aan een opmars door meerdere takken van de wetenschap. Het is geen nieuw model; het is een andere, non-lineaire manier van denken.

Complexe adaptieve systemen bestaan uit vele actoren. Een actor kan een mens zijn, maar bijvoorbeeld ook een gerucht of een grote gebeurtenis. De actoren zijn continu onderling verbonden in een wirwar van deels overlappende netwerken. Daarnaast beïnvloeden het systeem en de actoren elkaar voortdurend.

Deze eigenschappen zorgen ervoor dat de gebeurtenissen in een complex systeem wel achteraf verklaarbaar zijn, maar niet vooraf voorspelbaar. We kunnen wél patronen zien maar geen wetmatigheden vinden.

Korte cycli, snelle feedback

De methoden en technieken voor complexe systemen werken anders. Wie een continu veranderend systeem wil beïnvloeden, zal korte cycli van monitoring, besluitvorming en actie moeten aanhouden. Het accent ligt op het actief zoeken naar (zwakke) signalen en patronen die aangeven waar kansen of bedreigingen liggen. Dit wordt anticipatory awareness genoemd. Daarvoor is feedback nodig die bijna in real-time beschikbaar moet zijn en toch de nodige context biedt. Met de bestaande methoden en technieken is dat vrijwel onmogelijk.

Koffiemachineverhalen verzamelen

Als mensen zijn we bijzonder goed uitgerust om te functioneren in een complexe omgeving. We doen vanaf onze geboorte eigenlijk niets anders. De vraag is hoe we onze menselijke vaardigheden zinvol kunnen inzetten en opschalen om meer inzicht te krijgen in de complexe omgeving.

Eén van de methoden die zich inmiddels in de praktijk heeft bewezen is het werken met anekdotes. Het vertellen van korte verhalen is van oudsher de manier waarop mensen hun ervaringen delen en betekenis geven aan de wereld. Via anekdotes brengen we elkaar kennis, cultuur en moraal bij. In organisaties vertellen we dit soort verhalen vooral bij de koffiemachine en aan de lunchtafel.

Door dit soort verhalen nu met software op grote schaal te verzamelen, ontstaat een krachtige combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek. We kunnen globale patronen zien en direct de bijbehorende anekdotes lezen of beluisteren.

Patronen in plaats van causaliteit

Ervaringen bestaan uit zoveel relaties tussen mogelijke oorzaken en mogelijke gevolgen dat we hooguit kunnen spreken van patronen, waarbij we niet de garantie hebben dat een patroon zich ooit zal herhalen.

Nu zijn mensen biologisch goed uitgerust voor het herkennen van patronen. Onze hersenen werken grotendeels op basis van patroon-herkenning, dus we voelen ons prima thuis in een omgeving met grote hoeveelheden gefragmenteerde data. We hebben daarbij een voorkeur voor micro-anekdotes zoals blogs en social media. Inzicht in cijfers kost meer moeite!

Menselijke denkkracht combineren

Uit onderzoek blijkt dat we als mensen keuzes maken en beslissingen nemen op basis van een eerste voldoende overeenkomst van wat we zien met wat we eerder zijn tegengekomen. We zoeken dus niet verder naar de meest optimale overeenkomst. Wie mensen ziet werken met Google, kan dit beamen.

Mensen zien per definitie meer dan computers en gebruiken daarbij ook hun gevoel, creativiteit en eerdere ervaringen. Juist het onvoorspelbare aspect maakt het menselijk oordeel waardevol. Het betrekken van zoveel mogelijk mensen met relevante ervaring en expertise is essentieel om te ontdekken wat de centrale thema’s, belangrijke contactmomenten, personages of frustraties in klantervaringen zijn.

Natuurlijk is ieders oordeel subjectief. Door een grote groep mensen toegang te geven tot letterlijk vertelde ervaringen en hun perspectieven te combineren, kunnen we voorkomen dat het perspectief van één expert, één afdeling of één extern bureau de dominante interpretatie wordt.

Als we uiteindelijk de verschillende perspectieven van alle belanghebbenden combineren ontstaat een gedeelde werkelijkheid. Dit proces van gezamenlijk betekenis geven aan ervaringen zorgt voor een natuurlijk draagvlak voor conclusies en besluiten. Een bedrijfscultuur is zo veelomvattend dat geen enkele expert, afdeling of organisatie er in afzondering een visie op kan ontwikkelen, laat staan dat men onaangename verrassingen zou kunnen voorkomen.

Conclusie: organisatieverandering van binnenuit managen

Verandermanagement is een hoog abstract concept waar je lang over kan praten zonder dichter bij oplossingen te komen voor werkelijk ander gedrag, meer gedeelde opvattingen en waarden en betere onderlinge samenwerking. Maar lang praten en filosoferen is ook niet nodig.

Een aanpak die past bij de complexe aard van de materie kan juist verrassend concreet en doeltreffend zijn, terwijl er veel minder geld wordt uitgegeven aan dikke rapporten en uitvoerige plannenmakerij. Werken in een complexe omgeving zoals een organisatie betekent luisteren, signaleren, bespreken, kleinschalige acties ondernemen en monitoren – en dat liefst op continue basis. Wat blijkt te werken kan worden opgeschaald, wat niet blijkt te werken wordt gestopt en geëvalueerd. De gewenste cultuur ontstaat zo bijna vanzelf tegen minimale faalkosten en afbreukrisico’s.

We kunnen verandermanagement niet managen als een top-down proces, daarvoor is het te veranderlijk en te grillig. Wat we wel kunnen doen is anticiperen en tijdig reageren op wat in de organisatie leeft door principes en methodes te gebruiken die aansluiten bij de werkelijke ervaringen van mensen.

Wil jij ook meer grip op verandermanagement?

Graag maken we een afspraak voor een oriënterend gesprek over verandermanagement in jouw organisatie en waar jij het gevoel hebt grip te missen op wat er onder de mensen in jouw organisatie leeft.